10月是我们莱特宁耐“企业文化与制度宣传月”，我们做莱特宁耐企业文化的培训，我无法评判培训效果，而且企业文化也不可能通过一次一个多小时的宣讲产生效果，因此我们在培训过程中作为大家共同探讨的一个平台。
1.一则案例——企业文化建设的一种理想
在管理学文献里，《致加西亚的一封信》算不上经典，但它却制造了不折不扣的管理时尚。在科学管理风行的年代里，阿尔伯特·哈伯特用一个晚上写出来的这个神话般的小册子，得到了社会的广泛青睐，致使非常严肃的管理史学家雷恩在写《管理思想的演变》时，也不得不提到这本流行读物。时隔90年，当中国进入了“世界工厂”时代后，这本书在中国也火了起来，数不清的版本都在讲罗文给加西亚送信的故事
这本小册子的主人公是罗文，故事很简单：在美西战争期间，美国总统麦金莱要求一个军人罗文把一封信交给古巴的叛军首脑加西亚将军，没有地址，没有指示，罗文依赖自己的努力，历经艰辛，终于完成了任务。整个故事，关键词只有两个：“敬业”和“自主”。
哈伯特的书，背景是科学管理，基础是新教伦理。所以，他以罗文为表率，告诉人们，一个优秀的员工“应该”是什么样子的。而这种自觉自愿、自我努力，恰恰体现了新教徒证实自己是“上帝选民”的内心渴望。哈伯特笔下的罗文，不是出自外在压力，也不是出自金钱引诱，而是出自内心的良知。所以，他的敬业与他的自主是完全吻合的，而且是不可分割的。
选自：《牛津管理评论》
关于《致加西亚的一封信》的相关评论有很多，之所以选了这样一则简短的评论，我觉得它其实道出了从制度管理到文化管理的两个根本性的前提，即“自主”和“敬业”。没有员工的“自主”和“敬业”作为前提，员工就很难与组织的目标达成真正的一致，企业也很难从制度管理转变成文化管理。“自主”是内在的行为动机，“敬业”是外在的行为显现，前者是行为的基础，后者是行为的结果。“不是出自外在压力，也不是出自金钱的诱惑，而是出自内心的良知”，这种良知本质上就是对他肩负的使命（送给加西亚的信）以及他要达成的愿景（称为“上帝的选民”）的认同，这是罗文产生敬业的内在行为动机，是他能够自觉自愿，在没有提供他可以利用的资源的条件下，创造性地完成任务的基础。哈伯特把罗文作为一名优秀员工“应该”是什么样子的典范，或者应该具备什么样的素质，那么，莱特宁耐的企业文化建设要培育的一名优秀的员工是否也要具备这样的素质呢？回答当然是肯定的。同时，我们也必须正视我们的员工的工作动机更多的源于外在的生存压力，希望挣比现在更多的钱以满足对更高的生活水准的追求，而不是一种自觉和自主行为。从这个角度而言，莱特宁耐的企业文化建设是一个长期建设过程。用文化培育出认同莱特宁耐的使命/愿景和价值观，并具备罗文那样的行动力的员工群体，是莱特宁耐企业文化建设的理想。既然是理想，就是文化建设的方向。所以在本月“企业文化与制度宣传”中，我们提出的第一个主题就是“以文化求共识”，“求”不是“苛求”，而是一种心态的调整。
2.我们的角色定位——从“打工心态”到“职业心态”的转变
我在《莱特宁耐企业文化培训》的最后，设计了一个开放性的案例——雁阵理论给我们的启示，即候鸟迁移的力量源自哪里？我觉得候鸟之所以能够成功的到达目的地，至少由下列几个因素决定：
1、目标的趋同性；
2、秩序化的队伍（雁阵）；
3、甘当头雁的群体
每只迁徙的大雁都知道他们在寒冷的冬季到来之前，必需经过长途飞行，才能到达他们栖息的地方。他们也知道一只孤雁是无法到达栖息地的，他们必须形成一个团队，而且这支团队又必须是一个有序的组织，而不是任意几只大雁的组合。同时，任意一只头雁累了的时候，其他雁都要随时准备担当头雁的角色，而且谁去担当头雁在什么时候担当，似乎早已约定好了且飞行中的雁阵始终保持着井然有序的排列。
自然界生命体的很多现象往往令人类叹为观止的，毫无疑问，雁阵和雁阵背后所隐藏的管理哲学也是如此。目标一致、思想一致、行动一致甚至能力都差不多的一个如此和谐的生命群体，所产生的1+1〉2的力量，足以让他们应对难以预料的风险和难以克服的困难。然而一个企业组织所处的环境和所面对的问题很显然要比雁阵复杂得多，我们可以通过雁阵现象反思我们的组织和组织行为，但两者之间绝不可能进行同质置换，也就是上面案例所讲的，脱离一定的背景和前提，让员工象罗文那样自觉自愿的工作，既不现实也不可能。
那么，这一背景和前提是什么呢，我想，就是一个角色定位问题，也就是从一个打工者心态到一个职业者心态的转变问题。其实，一个打工者和一个职业者在法律关系上，并没有什么不同，他们都是雇用和被雇佣的劳动契约关系，只是两者的心态有诸多不同，主要表现在下列几个方面：
1、“我们”和“你们”，一道人为的心理鸿沟
打工者往往会在心理上清楚地界定“我们”和“你们”，我们是打工者，是被雇佣的对象，“你们”是公司的主人，是产权的所用者，也就是老板。
一个职业者往往从一个职业的角度看待这一问题，由于职业者是伴随着现代公司制的形成而产生的，而现代公司制的特征之一就是经营权和所有权的分离，所以职业者对“你们”和“我们”在心理上并没有这样清晰地界定。
2、利益关注点不同
解决生存的现实问题，往往是打工者的关注焦点。由于现实生存压力所产生的心理上的焦虑，使他们对个人薪酬水平的高低具有很高的敏感度，这也是打工者往往把工作上的种种不利归咎于他人或者组织本身。
一个职业者所关注的不仅是这一职业所带给他的短期的利益所得，他更关注该职业所带给他的长期利益以及他的职业能否长期获得发展。
3、被动和主动工作
被动工作是打工者的一种典型工作状态，他往往以完成既定的工作任务为目的，至于工作过程能否改进，工作流程是否可以优化，以及工作绩效水平在工作过程中能否得到有效提升，是他很少关注的问题。“做正确的事”比“正确的做事”更重要，因为“做正确的事”是按照他的上级的安排做事，对于结果所承担的责任和风险相对于后者通常要小得多。如果没有明确的指令，即使他有明确的岗位职责，他也很少采取行动以改进他的绩效水平和提升他的工作能力，以利益和结果为导向是打工作者被动工作的主要原因。
职业者由于对利益的关注点和在公司对自己所担当的角色的认知不同，他明确知道自己的职责并且按照职责的范围加以履行；他不会因为产生了不利于履行职责的心理因素，而导致职责的履行或者职责的达成度；他会努力做好在职责范围内的每件事情，不仅体现在“做正确的事”同时也体现在“正确的做事”的积极心态上。他的这种态度或者产生这种行为的动机与职业以及职业所产生的责任相关。主动工作，关注过程，可以扩大他的工作边界，以此使他的能力或职业有所发展。
在两者的比较中，我们可以看出，员工的打工心态更多的定位于自己和雇主之间的简单雇佣关系，以短期劳动合约为主，员工更多的关注于个人劳动付出后的劳动报酬。而员工的职业心态更多定位于自己与企业的长期合约关系，员工关注的不仅是个人的利益所得，同时也关注企业的长期发展和个人在企业的职业发展状况。
企业的发展在某种意义上是靠自身所独有的竞争能力，而这种能力是在知识、经验、技术的长期积淀过程中逐步形成的。打工心态一方面使企业由于很难形成这样的传递积淀机制而获得企业长期发展的内在动力，另一方面也使员工由于更多地考虑个人短期利益的获得而无法促进个人职业的发展和能力的提升。
打工心态的形成，与中国人力资本市场的发育程度有关，现在它正逐步转变成一种历史形态。随着中国人力资本市场的不断发展，其人力资本结构的构成将由打工者逐渐转变为职业者。对企业而言，它要努力形成职业者职业发展的平台；对员工而言，他在雇佣心态的定位上，要逐渐从打工心态转向职业心态。
3.莱特宁耐企业文化大纲——打造企业与员工共同发展的职业平台
按照美国管理学家沙因的说法，一个企业的真正的企业文化的形成必须具备这样几个条件：
1、企业是一个相对稳定性的组织，即它已存在和发展了一段时间；
2、企业在市场上不断获得成功，这些成功因素是其文化形成的基础；
3、领导者和员工对这些成功因素初步达成共识；
4、这些成功因素已在企业形成了一种传导机制。
依照上述几个条件，莱特宁耐企业文化以及企业文化建设还处于刚刚起步阶段。它的很多理念还没有在企业的领导者和员工之间达成共识。但从另一个角度，莱特宁耐企业文化大纲明确了莱特宁耐未来的发展方向，明示了作为莱特宁耐的员工要去坚持什么反对什么，约定了企业内部领导与员工、员工与员工之间以及企业对待外部的关系处理原则。同时，他也为莱特宁耐制定各项管理规章制度提供了依据。
从打工心态到职业心态的转变，它需要一个可以转换的平台，而这一平台，对于莱特宁耐员工来说，就是莱特宁耐的事业发展。莱特宁耐拥有了自己的使命和愿景，确立了实现使命和愿景必须要坚持的行为原则和思维方式，制定了实现使命和愿景的可行性的战略路径，而所有这些努力，都是在打造一个可以使企业和员工共成长的发展平台。这一职业平台，就像莱特宁耐企业文化一样，在某种意义上，他现在仅仅还是一张图纸，如何将这张图纸转变成我们可以感知到的实物，是莱特宁耐的每一位员工共同努力的结果。因此，转变思想和观念，转变我们的心态，是我们采取有力的行动，共同营造适合我们莱特宁耐发展的企业文化的关键。
当然，我们也必须正视，以核心价值观（诚信、共赢、学习、创新）为基础的莱特宁耐企业文化，在如何将这一核心价值观贯彻于我们日常工作的每一环节中，可实现的现实基础还很薄弱。这要求我们一方面要坚持不懈地进行企业文化的长期建设，使企业文化中的每一理念深入人心；另一方面，我们要坚持长期的制度建设，通过制度的约束和规范，使我们的价值观逐步转化为每一位员工的日常工作行为。